近日，尚德機構創(chuàng)始人歐蓬在某創(chuàng)業(yè)訓練營活動上發(fā)表演講。從傳統(tǒng)面授機構轉型為互聯(lián)網教育公司，尚德機構碰了哪些釘子？尚德機構的互聯(lián)網1.0到3.0階段，不同階段的打法是怎樣的？尚德機構的7件“武器”又各有什么技能？

以下為歐蓬演講主要內容摘錄：

大家好，我是歐蓬。雖然尚德機構是傳統(tǒng)教育出身，但我還是希望它能夠成為一家真正的互聯(lián)網公司。

尚德機構對互聯(lián)網的定義分為兩個階段：

第一個階段，從2006年到2010年，我們定義為尚德的互聯(lián)網1.0時代，這個階段的核心點是將所有平面端獲客方式都轉變?yōu)榛ヂ?lián)網獲客的方式。

第二個階段，從2011年到2015年，我們定義為尚德的互聯(lián)網2.0時代，在這個階段，所有的后端服務完成了百分之百的互聯(lián)網化。

從2016年開始，我們進入到尚德的互聯(lián)網3.0時代。

今天要分享的，是在1.0和2.0時代，我們所理解的一些互聯(lián)網教育方法論，這些方法論與尚德機構的基因結合，形成了尚德機構的7件“武器”：

第一件武器，數(shù)據(jù)模型

數(shù)據(jù)、報表和模型是數(shù)據(jù)理解的三個維度。

先說數(shù)據(jù)，單看一個指標KPI，它只是一個數(shù)據(jù)維度，需要把數(shù)據(jù)做面的整合；而當開始做面的整合，也就進入報表階段；當把數(shù)據(jù)內涵、因果關系做議題整合，則構成了模型：數(shù)據(jù)模型是尚德機構互聯(lián)網轉型非常關鍵的一步。

2003年，我們開始做平面廣告，那之后的兩年靠它起家。

2006年，在上一年70%的訂單是平面廣告獲客的前提下（當時只有30%是互聯(lián)網訂單），尚德機構毅然停掉了一切平面廣告，全部改投互聯(lián)網。

說到這兒大家好奇，為什么不兩條線同時做？

平面廣告與互聯(lián)網廣告在本質上來說是完全不同的兩種邏輯。

平面廣告拼創(chuàng)意，當時我自己做廣告創(chuàng)意，兩三個人湊在一起想文案，敲定了就投給媒體，然后監(jiān)控次日和一周之內的變化數(shù)據(jù)。

但做了大約三個月SEM投放之后，我們發(fā)現(xiàn)這事兒不對，如果還按駕馭平面廣告的邏輯去理解互聯(lián)網的投放，那最后注定平庸。

所謂互聯(lián)網投放，在機會之前，流量是上萬個詞的集合，每一個詞在SEM上，要看幾個核心數(shù)據(jù)展示量，就是該詞的展示量，CTR是展示點擊率，這是流量從展示到點擊的關系。

CPC是流量的價格，所有的點擊放到一個站里面，匯成了上萬個詞的池子，進而你監(jiān)控它下一步指標、發(fā)起率，發(fā)起率之后還有索要率……

對比兩類投放，你會發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網投放是一個極其在乎數(shù)據(jù)模型的東西。受此影響，尚德機構后來的招聘風格都開始發(fā)生改變，從招文科女變成招理科男。

最早在2007、2008年，我們用Excel去編程，所有數(shù)據(jù)在一個模型里，能監(jiān)控百分之百的投放和每一個數(shù)據(jù)的核心指標。

后來我們開發(fā)了一套系統(tǒng)，包括今天絕大多數(shù)的點擊投放、價格，包括每一個指標的轉化率、每一個媒體轉化率，基本實時都能看到。這最后變成了尚德機構的核心優(yōu)勢，目前我們正在把所有的后端數(shù)據(jù)全部放在一個模型里進行監(jiān)控。

事實上，尚德機構獲客全都通過互聯(lián)網，后來我們在數(shù)據(jù)模型上也跟京東、凡客等互聯(lián)網電商圈的朋友去對比交流，發(fā)現(xiàn)我們的數(shù)據(jù)監(jiān)控能力并不比他們差。

第二件武器，扁平組織

這部分說起來應該好理解了。

2006年開始我們從平面廣告改為互聯(lián)網的投放，此時，如果沒有一個數(shù)據(jù)模型，我們也監(jiān)控不了所有數(shù)據(jù)，最終會造成一個很難受的情況。

那么，什么樣的組織結構適合互聯(lián)網投放？

提到組織結構肯定想到的是職能部組織，職能部組織就是市場部、銷售部、客服部、教學部這種設置的組織。但職能部組織是跟工業(yè)化連在一起的。我覺得工業(yè)文明和互聯(lián)網文明是有本質區(qū)別的，工業(yè)文明是生產物，生產一個有形的物，而互聯(lián)網文明是處理信息和關系，它的核心主體是人。

當時推組織改革，最大的問題是各個部門之間的部門墻很難被突破。這時我臨時去翻《組織行為學》，發(fā)現(xiàn)事業(yè)部制可能是一個好方法。

2007年，事業(yè)部制建立。

前半年效果還不錯，但一年之后，我發(fā)現(xiàn)事業(yè)部也推動不了組織發(fā)展了，因為事業(yè)部制要求有相對成熟的資源和平臺，尤其要求事業(yè)部老大的能力超級強，但是一般的創(chuàng)業(yè)公司很難有這樣的人。

經過一段時間的狂熱發(fā)展期，各種瓶頸開始凸顯。

于是我們又創(chuàng)造了一個類矩陣模式。矩陣模式是IBM、GE在當時用得比較好的一個組織結構，但是矩陣模式對組織要求很高。而我們創(chuàng)造的類矩陣模式則是將所有前端復雜化，使它既負責投放、負責制定策略、也負責管理銷售。

形成類矩陣模式后，加之前面提到的數(shù)據(jù)模型，尚德機構的營收從2005年的300多萬增長到了2010年的1個多億。

其實數(shù)據(jù)、組織是與戰(zhàn)略戰(zhàn)術不一樣的，偏虛。創(chuàng)始團隊、公司的領導層經常忽略它，但我希望大家可以發(fā)展成一個組織，因為組織有自己的特性，你對組織的把握能力越強，你將來越容易駕馭一個大公司。

2008年，組織重構結束后，我們當時特別開心，覺得又找到了一個訣竅，然后重塑組織。

但到2009年，我們又發(fā)現(xiàn)了一個問題。

其實組織是有生物性的，它有獨立意志，能和環(huán)境交互，能自我繁衍，能自我改變。組織的生物性是由組織里人的生物性決定的。假設下面有七個事業(yè)部，這七個事業(yè)部會傾向于設更多的層，招更多的人，去完成更多的自我繁衍。

針對這種情況我們做了幾個嚴格的規(guī)定：尚德機構的層級永遠超不過四層，在所有預算里都把組織層級算進去。

我經?？吹揭粋€二三百人的公司層級已經到了七八層高，而它要想向下傳遞指令的時候會出很多的問題。

第三件武器，同質博弈

有沒有這樣一個困惑，你的壓力是甩不下去的？你讓下面的人做事，他這也不行，那也不行，最后一定把壓力都還給你。對此，我們的解決方案是設計了同質博弈模型：同樣的一件事情讓N個人去干。

如果你還處在尋找商業(yè)模式階段，這個時候不適合做同質博弈模型。如果你基本的商業(yè)模式已經確定，基本數(shù)據(jù)也已經有了，這個時候很適合做同質博弈模型。

在尚德機構互聯(lián)網的1.0時期，如何去投放、如何有創(chuàng)意、如何去管銷售、如何去做競爭調查、如何去設計產品……事情都很復雜，于是我們一直拆，剛開始是在北京地區(qū)分成不同的項目，有的做人力，有的做會計。同樣一件事情讓N個人去干，再以后的拆法很有可能就是這個人負責北京、上海，然后其他的人負責山東、山西。

同一件事情讓N個人去干，既避免了歸外因又創(chuàng)造了學習型動機：A會出A策略，B會出B策略，A和B策略在一個平臺里面會得到比較，任何好的策略被警覺也會被抄襲，任何壞的策略被警惕，也會被避免。

這就很容易搭建一個真正的學習型組織，進而在這個環(huán)境里解決具體問題。

隨著采用同質博弈模型，還有個情況可以避免。

有人擔心我們的商業(yè)模式、商業(yè)奧秘會不會隨著核心員工的離職而消失？其實在同質博弈組織里，走一兩個人對整體沒影響，而你還能夠不斷地去建設一次又一次同質博弈的機制。

當然我們還發(fā)現(xiàn)了一個意想不到的好處，就是采用同質博弈模型后，我們的員工流失率反而降低了。

因為他去對手企業(yè)里其實是沒有學習成長空間的，哪怕他剛開始拿到2倍的薪酬，但在那個環(huán)境里他會發(fā)現(xiàn)自己變得越來越慢。一些之前在同質博弈模型下去了對手企業(yè)的員工，再回來之后就說，還是覺得在這兒能學到東西。

同質博弈本是不傳之秘，但是后來有了更好的辦法，也就把它說出來了。

曾經幾年，我們對一切媒體都不會說數(shù)據(jù)模型和同質博弈，因為在互聯(lián)網1.0時期，這是我們戰(zhàn)略組合里面超級強悍的武功。對手看到我們變化無窮的戰(zhàn)術，完全不知道這戰(zhàn)術的生存機制，甚至把我們的人挖過去了也活不下來。但是同質博弈模型也有一個特別特別大的壞處，就是它培養(yǎng)的人難以獨當一面。

第四件武器，異質創(chuàng)新

2008年尚德機構有一兩千萬的利潤，所以嘗試著去看未來。當時發(fā)現(xiàn)未來并不是特別美好。因為教育培訓企業(yè)最大的成本是工資和房租。當時我們就預感，隨著熱錢的流動以及傳遞，人工和房租將不可逆的上漲。

當時的利潤率大約是20%，我們搭了個模型，測試在不同物價水平之下的利潤率。也是在那時我們發(fā)現(xiàn)，未來我們被顛覆和被干死的可能性特別大。

辛辛苦苦做了十年的鼻祖，十年之后的命運可能就是被“打土豪、分田地”。

我開始試著把課程和后端服務互聯(lián)網化，也開始和當時最好的一些在線教育公司的高層接觸。

但當時這些在線教育公司獲客的渠道都是通過代理商，代理商賺了他們百分之七八十的流量。這些高層和我說的還是要重新建立一個代理體系，重新搭一個代理隊伍，但我一直覺得打敗一個IM的一定不是一個IM。后來我決定，不再跟教育圈混了，去跟互聯(lián)網的人混。

于是2009、2010年，我去找那些原汁原味的互聯(lián)網圈的人，看他們怎么理解這件事情、怎么理解商業(yè)模式。

大家有沒有看過電影《安德的游戲》？它的核心就講了這么一句話：你想打敗對方首先要成為對方。我用了兩年的時間大約知道了對方，然后就是一點點成為對方。

這時我大約知道該怎么做了，卻又變得痛苦。因為同質博弈模型培養(yǎng)了一批互聯(lián)網獲客能力很強的人，但當我們準備做個大的戰(zhàn)略級異質創(chuàng)新的時候，這件事情該怎么辦？

于是，我們又開始研究網校。

 我發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)機構經常會把在線事業(yè)變成一個輔助部門，那么在線事業(yè)的命運就是成為一個贈品部門。大多數(shù)傳統(tǒng)面授機構對于在線事業(yè)，從一開始就完全沒有把它單獨去做。所以那時我就做了一個特別大的決定，做互聯(lián)網教育這事一上來先搭建一個公司，讓它和上游斬斷一切關系。這就是所謂異質創(chuàng)新的做法。

當時新公司的高管團隊大約有5個人，3個人是從尚德過去的，2個人是外面的。當時大家還吃了一頓飯，飯后出了餐廳大門，無論是成功還是身敗名裂，從尚德出來的人都絕對不能再回尚德了。

我們搭建了這個異質組織，這個組織有尚德的一些影響，但組織有生物性，我們首先讓它變成有自己的獨立意志。

組織搭完后我們就預感會有一件事情發(fā)生，就是他一定會挖尚德的人，一定會搶尚德的生意，因為他最熟悉我們。事情果然這么發(fā)生了，曾經最慘烈的時候，尚德的一個單都已經快成交了，然后對方一個電話過去，因為他的價格大概是我們的1/4，客戶就跟他們走了。手下員工后來找我抱怨，我就問他們如果是別的公司這么做了你怎么干？還不是想辦法再把客戶搶回來？而在同質博弈模型下對打仗這件事一點不在乎的員工們聽到這些，真的就去想辦法把客戶又搶了回來。

2011年，“嗨學網”的問世是我們第一次在互聯(lián)網上做戰(zhàn)略級的創(chuàng)新。

2013年我們發(fā)現(xiàn)了直播，于是又孵化出第二個平臺——“對啊網”，它也是重新開始的一個生物體。我先給了它一筆錢，這筆錢花完了之后要么自己去融資，要么就死掉。同樣，你可以挖我的生意，可以挖我的人，但出了這個門你就不要回來了。

第五件武器，按年規(guī)劃

尚德機構成立10多年從沒做過年度規(guī)劃，我一直認為按年規(guī)劃戰(zhàn)術是錯誤的。我們的規(guī)劃每年只有一個關鍵詞，每年只做一件事情，把一件事情做透。

今年的關鍵詞就是“運營”，因為正在做，所以不詳細說它。

2015年的關鍵詞是“份額”。那時剛完成轉型，份額必須要領先競爭對手，2014年底我們比第2名大3倍，比行業(yè)平均競爭對手大10倍左右。到了2015年底比第2名大10倍，比行業(yè)平均的一個競爭對手大33倍。

2014年的關鍵詞是“轉型”，2014年6月份之前我們很多都是線下運營端，6月6號之后全部變成線上。其實做2014年規(guī)劃的時候我們自己測算過模型，比如能忍受的最慘烈的損失是同比下降50%，但事實上我們最慘的時候是同比下降30%，而且只持續(xù)了兩個季度。到第三個季度就開始回升了，之后一直是高速度在增長。

2013年我們的關鍵詞是“直播”，2013年年初我看了邢帥的數(shù)據(jù)，之后確定數(shù)據(jù)是真的，所以認定直播這個方向應該是對的。

在直播上尚德機構后來砸了很多錢，成立了個公司，先扔過去100萬，我說不管你怎么玩，就是要做直播。

100萬把平臺搭起來后數(shù)據(jù)還可以，我們就又追加了幾百萬。之后，又投了幾千萬去做了“狐邏”，狐邏的設立其實就是尚德機構轉型的核心。

2012年的關鍵詞是“完成率”，但那個關鍵詞是徹底失敗了。

那一年“嗨學網”已經開始盈利了，尚德機構是一個前端很兇悍的公司，也是一個很會掙錢的公司。但2012年我們發(fā)現(xiàn)完課率比較低，剛開始以為是產品不好，于是就請更好的老師，但完成率還不行，又想是不是對手的情況會好些？結果去打聽了也并不太好。

于是整個2012年我都在想如何解決完成率，大家覺得課程看不完，我們就把課程切碎，加小測評，翻轉課堂等等；后來做過題庫，但題庫的完成率也很低，這個事情我后來明白了，如果你沒有上課直接去做題，是不太容易懂的。好在最后找到了直播，因為直播的完成率遠遠高于錄播。

2011年我們的關鍵詞是“嗨學網”。做“嗨學網”之前，我們預測可能需要砸進去幾千萬，后來發(fā)現(xiàn)這事情比想象的還費錢，最慘的時候每個月虧大幾百萬。

那是第一次做互聯(lián)網嘗試，我也不知道怎么辦了，最凄苦的時候我一個人跑到香港的一個漁村看打魚，回來之后想明白了重新再干。

2011年的下半年之后，嗨學網已經做到一定程度，2012年是掙錢的，和預估的差不多，虧的錢后來也都賺回來了。

再往前就不多說了，總之尚德機構基本上每年只有一個關鍵詞，然后我們會去用所有的精力、資源去打破一個關鍵詞。這就是我們對年度規(guī)劃的理解。

我特別排斥規(guī)劃戰(zhàn)術，假設戰(zhàn)術是可年度規(guī)劃的，它必須滿足兩個前才可以。第一個前提是環(huán)境不變，第二個前提是你足夠聰明，聰明到你能預測到環(huán)境在未來的變化。但其實大多數(shù)人是沒那么聰明的。

第六件武器，按周迭代

戰(zhàn)術問題是需要按周迭代的。串起來說：第一，有數(shù)據(jù)模型，所有數(shù)都被密集監(jiān)控，且有邏輯和因果關系。第二，有扁平組織，這個組織又相對復合所以能做一件事情：每周把所有的數(shù)據(jù)拿出來，開一次特別長的會，直接決定很多戰(zhàn)術創(chuàng)新。

按周迭代的好處是敏捷，尤其是跟同質博弈模型放在一起的時候，不僅敏捷而且反應快。我們曾經把對手打得很絕望，因為我們一周會變一次。按周迭代是尚德一直保持的一個品質。

第七件武器，向死而生

我比較喜歡哲學，我特別希望問問終極，然后看看本質。我覺得在工作的過程中容易產生一個共性依賴，就是順著一個方向不斷地走下去。但向死而生會不斷問你，你站在今天這個始點去看5年后、10年后，這個行業(yè)的一個相對終局是什么樣子？在這個終局里，你在價值鏈上處于什么樣的位置？你的未來會是什么樣子？

2005年的時候，我們嘗試去看未來。那時候看不到行業(yè)終局，但能看到百度。當時我自己做競價，做著做著問自己，百度最終會發(fā)展成啥樣？我覺得這個平臺很嚇人，這個平臺一定會變成一個贏者通吃的平臺。它的競價機制，它的整個玩法，未來一定會變成一個大玩家，能碾壓所有流量。

為什么當時在2006年就決定全面做互聯(lián)網廣告，其實在一定程度上是看到了這個未來，而且這個未來一定會伴隨著一件事情，CPC成本的持續(xù)上升。CPC成本持續(xù)上升之后，行業(yè)平均利潤在降低，趨勢改不了，所以同樣100個點擊率，大家都在爭奪CPC成本，誰的變現(xiàn)率越高誰就越合適。

基于這個邏輯推導，那么第一必須要有數(shù)據(jù)模型，如果你連數(shù)據(jù)模型都沒有，無效點擊會造成巨大成本；重新調整組織也是基于這個原因，第三，教育機構的呼叫中心是尚德機構首創(chuàng)的，那時候的面授機構的做法是，做了一個平面廣告，然后在北京城區(qū)成立幾個分校，這些分校既是現(xiàn)場接待，同時也是呼叫中心的一個接線員。為什么？省成本。

推演未來，我覺得必須設呼叫中心，而本質的核心就是變現(xiàn)效率和復制能力。

后來SEM加呼叫中心變成了尚德機構的第一代互聯(lián)網嘗試，是基于百度模式的再次創(chuàng)新。這個再次創(chuàng)新幫助了尚德機構從2005年的300萬變成了5年后的1個億。

可更喜的是，今天在這個圈內活下來的競爭對手，基本上全都模仿了我們的戰(zhàn)術。

從去年開始我不斷問自己，下一個十年中國互聯(lián)網的變化，中國90后、00后的崛起，移動端流量，中國經濟……我們預測這個未來之后尚德的生意會怎樣，尚德會在什么位置上，我們應該做些什么事情？

現(xiàn)在尚德機構已經開始準備，有些東西會虧很多錢，會走彎路。但是如果你不去展望一下未來，不去在展望未來的同時從今天一步一步地去改變，大多數(shù)時候，你的命運還會是不好的。

所以這個時候我說一個相對比較感慨的事，熱力學第二定律。在一個封閉系統(tǒng)里邊我們其實是從有序走向無序的，然后你最后會進入一個無盡狀態(tài)。時間的盡頭其實就是一個無盡的黑暗和無盡的死亡。如果不斷地把構建秩序這個能力給加強，他其實重新去改造了很多命運，但是他如果不去改善這件事情，大多數(shù)時候它其實是越來越不好的。

惟有什么時候好呢？就是你命特別好，你在一個巨大無比的秩序構建者的庇護之下，比如說你在十年前去了BAT，就是在一個巨大無比的秩序構建者庇護之下你獲得了新秩序，所以這個事情也是我感慨最深的，我們永遠都會是基于未來去掌握今天。

基于未來，我們都知道從今天開始做改變。

最后送上我特別喜歡的一句話：世界的行程是一把華麗的刀，流下的每一滴血都是皇冠。

謝謝大家。

【提問環(huán)節(jié)】

提問：您說的看清終局能力我現(xiàn)在體會到也很重要，包括您這么多年以來有沒有一些具體的途徑使您能夠更早的、更清晰的看清終局？

歐蓬：我覺得這樣幾個東西對我有很大的幫助，首先我喜歡讀歷史，讀歷史相關的數(shù)據(jù)，因為歷史對趨勢的判斷很強，你開始大量閱讀的時候會發(fā)現(xiàn)完全不一樣。

第二個我特別建議讀經濟學，我知道經濟學很難，但是一定要讀，經濟學太重要了。我昨天在看一本跟經濟學有關的書的時候感受特別深，我發(fā)現(xiàn)對經濟學的理解幫助我特別多，真正好的經濟學它是提供了一個標尺，大的趨勢在這里面，現(xiàn)象在這個標尺內去做運動，從一個長線來看它其實還是圍繞這個標尺來做的。

第三件事情我特別建議大家讀商業(yè)案例。